Anteriormente, al desarrollar un modelo de negocio estábamos acostumbrados a pensar en mercados de masas, a centrar nuestra atención en productos o servicios con un gran potencial de demanda, dejando de lado aquellos que no pudieran ser “rentables” en relación a lo anterior.

El concepto de long tail fue desarrollado por Chris Anderson y sus orígenes se basan en una idea simple: vender menos de más y ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo, pero sumados, pueden llegar a abarcar una porción bastante significativa de un mercado.

Este concepto se basa en el principio de Pareto, ya que dice que el 20 por ciento de los productos o servicios son consumidos por el 80 ciento de la población, y que un grupo minoritario (20 por ciento) consume una amplia diversidad de productos o servicios (80 por ciento).

La investigación de Anderson versa principalmente sobre la industria multimedia. Este explicó, por ejemplo, cómo Netflix empezó a alquilar muchas películas de cine especializado. Cada una de estas tiene un índice de alquiler relativamente bajo, pero el total de ingresos generado por el amplio catálogo de Netflix está al mismo nivel que el de los grandes éxitos de taquilla.

El modelo puede ser aplicado en cualquier ámbito; por ejemplo, una industria editorial, alguna plataforma de venta o subastas en línea e incluso para el SEO de un blog.

Este concepto es relativamente nuevo, data de los inicios de la venta por catálogo, siendo este último el precursor del long tail como modelo de negocio.

Imagina los años 50. Vives en un pequeño pueblo y te apasionan los bombones de menta, pero en la tienda local solo tienen normales, que son los que más se piden. Sin embargo, un día llega a tu buzón un grueso catálogo que te ofrece bombones de menta, naranja y frambuesa, y tú, encantado, haces un primer pedido.

Aunque realmente no hubiese demanda suficiente que justificara que la tienda local utilizara su espacio para almacenar algo que se pide poco, las empresas de venta por catálogo serían capaces de generar esa demanda de muchos de estos sitios.

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Una de las ventajas del long tail como modelo de negocio es que permite generar un mayor vínculo y fidelidad de la marca con los clientes, ya que sirve a pequeños nichos que están siendo desatendidos. Un ejemplo muy famoso de este fortalecimiento es LEGO.

En 2005, la compañía empezó a experimentar con el contenido generado por los usuarios y lanzó «LEGO Factory», un programa que permite a los clientes crear sus propios kits. El software LEGO Digital Designer permite a los clientes, que tienen a su disposición miles de componentes y cientos de colores, inventar y diseñar sus propios edificios, vehículos, temas y personajes. Incluso es posible diseñar la caja para guardar el kit personalizado. LEGO Factory convierte a los usuarios pasivos en participantes activos de la experiencia de diseño.

No obstante, en lo que se refiere al modelo de negocio, LEGO ha dejado atrás la personalización masiva para entrar en el terreno del long tail como modelo de negocio. Además de ayudar a los usuarios a diseñar sus propios kits, LEGO Factory vende los diseñados por los usuarios en internet, algunos de los cuales tienen mucha salida, y otros, poca o ninguna. Para LEGO, lo importante es que los kits diseñados por el usuario amplíen una línea de productos que antes se limitaba a un número reducido de los mismos.

LEGO Factory pone a los clientes que crean diseños personalizados en contacto con otros, de modo que se crea una plataforma de contactos y las ventas aumentan.

Por último, otra de las empresas más reconocidas por su modelo long tail, y que ha sabido combinar este concepto con otros modelos de negocio, es Amazon, quienes en un principio comenzaron vendiendo libros, incorporando luego una extensa gama de productos y servicios que hoy en día han hecho de este el mayor sitio de comercio electrónico a nivel mundial.

Gracias al long tail como modelo de negocio, Amazon obtiene cerca del 40 por ciento de sus ingresos vendiendo productos situados en la cola.

Fuentes: Javier Megias

Alexander Osterwalder, Y. P. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. WILEY.